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Une forte implication de l'encadrement de chantier et une autonomie plus importante des équipes

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Pour répondre au raccourcissement des délais des chantiers, aux exigences de qualité et du développement durable tout en assurant une nécessaire rentabilité, les entreprises mettent en place une gestion « chantier par chantier » en temps réel avec une forte implication de l'encadrement de chantier et une autonomie plus importante des équipes.

Redistribution des responsabilités

L'informatisation croissante, la mise en œuvre de systèmes qualité redistribuent en effet l'organisation de travail au niveau de la fonction technique. Le nombre de chantiers pour lesquels le conducteur de travaux doit opérer augmente, notamment avec la réduction de la taille moyenne des chantiers dans le Bâtiment. Avec la pression des délais, il est amené à passer plus de temps sur la préparation des chantiers et se substitue parfois à la maîtrise d'œuvre pour la coordination. On assiste donc à une augmentation des tâches de gestion de chantier en même temps qu'un glissement progressif dans la répartition des tâches et des responsabilités entre le conducteur de travaux, le chef de chantier et le chef d'équipe. Cela se traduit par une montée en responsabilité sur la gestion du chantier, financière notamment, de l'encadrement de chantier (chef de chantier, chef d'équipe). En somme, une partie de ce qui était dévolu au conducteur de travaux ou à l'ingénieur travaux est désormais de la responsabilité du chef de chantier principalement, qui lui-même renvoie une partie de ses précédentes responsabilités vers les chefs d'équipe. Cette délégation des tâches, actuellement en cours dans les organisations, devrait favoriser un resserrement de la ligne hiérarchique.

L'encadrement de chantier se consacre davantage à la planification, à l'organisation et à la gestion de chantier.

Le chef de chantier devient un manager du chantier, responsabilisé à tous les niveaux (sécurité, environnement, qualité, délais, gestion de la sous-traitance, finance, marge). Il doit maîtriser une panoplie de compétences de plus en plus large également : à la fois au plan technique, organisationnel, managérial et relationnel puisqu'il assure aussi l'interface avec le client pendant le chantier. Il est de plus en plus impliqué dans le suivi financier du chantier.

Le chef d'équipe, avant tout ouvrier qualifié, est responsabilisé sur l'application des procédures de sécurité (contrôle), mais également parfois sur le suivi financier du chantier (rapport écrit, transmission de données par voie informatique) et sur l'animation d'équipe ainsi que certaines relations avec le client en particulier sur les petits chantiers, notamment dans le Bâtiment.

Dans l'ensemble, on constate un élargissement de la fonction d'encadrement de chantier, ainsi qu'une exigence forte d'autonomie des équipes.

Cette tendance s'observe dans les grandes comme dans les petites entreprises, dans le Bâtiment comme dans les Travaux Publics. A noter que dans les petites entreprises et sur les petits chantiers, le chef d'équipe a les mêmes responsabilités que celles du chef de chantier.

Source : CEP


Voir aussi

Une organisation qui favorise davantage la responsabilisation des ouvriers

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La montée en responsabilisation et en autonomie constatée pour l'encadrement de chantier s'observe également au niveau des ouvriers. Leurs profils sont de plus en plus qualifiés (la place des manœuvres est réduite) et ils sont fortement responsabilisés sur la sécurité notamment. On leur demande également d'être autonomes et de savoir rendre compte à la hiérarchie.

Sur les petits chantiers, en particulier de second œuvre, la responsabilisation et l'autonomie des équipes sont fortes. Ces équipes sont souvent organisées en binôme de travail et le contrôle du travail effectué est assuré par le « patron » ou par un responsable hiérarchique.

Une organisation du travail qui participe au développement de la polyvalence

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La pression des délais et celle de la rentabilité conduisent à organiser les chantiers avec un personnel « calculé au plus juste », favorisant un développement de la polyvalence. La demande du client pour un service complet participe aussi à cette recherche de polyvalence.

Dans les Travaux Publics, ce développement se fait notamment sur les postes de chauffeurs : par exemple, un chauffeur n'est plus affecté à un seul engin mais en capacité de conduire un camion, une pelle, un cylindre et d'entretenir ses engins. De plus, le chauffeur d'engin a souvent une fonction de chef d'équipe. Dans les plus petites entreprises, les ouvriers VRD sont amenés à conduire ces engins et occuper ainsi deux postes. On peut leur demander d'avoir quelques notions de topographie également. Sur les chantiers de Travaux Publics, il est de plus en plus souvent constaté que les ouvriers sont tous formés aux « CACES, montage et démontage d'échafaudage, etc... ». Enfin, les nouvelles recrues, ne disposant pas de formation professionnelle au métier, peuvent être amenées à changer d'équipe pendant les premiers mois dans l'entreprise pour favoriser la polyvalence tout en permettant, par le biais de ces changements successifs, de faire un choix de spécialisation pour l'avenir.

Dans le gros œuvre et le second œuvre, la polyvalence porte notamment sur le développement des marchés de rénovation
en sus des marchés de construction neuve. Chez les artisans, les ouvriers sont souvent polyvalents, notion qui recouvre différentes dimensions selon les métiers : chez les maçons, c'est savoir manier différents types de matériaux et de techniques (rénovation sur un bâti ancien ou neuf par exemple) ou encore pouvoir aussi être carreleur, faire de la plâtrerie, de l'isolation, du ravalement... et savoir travailler autant sur les chantiers de rénovation que sur les chantiers de construction neuve ; chez les menuisiers, c'est savoir aussi bien fabriquer que poser...Cette évolution satisfait les ouvriers qui apprécient assez largement la diversité des tâches, des chantiers, et donc du métier.

Les fonctions « support aux chantiers », notamment techniques, s'étoffent

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La pression de délais peut conduire les entreprises à prendre en charge les activités de conception en plus des activités de réalisation, voire pour certaines, à intégrer les métiers liés à la maîtrise d'œuvre dans une volonté de maîtriser l'ensemble du processus. Les conducteurs de travaux/chefs de chantiers sont conduits à assurer la charnière entre la Maîtrise d'ouvrage et la Maîtrise d'œuvre.

On assiste ainsi au déploiement des fonctions d'études et de méthodes en interface avec les chantiers.

Ce sont généralement des fonctions qui étaient centralisées au niveau du siège de l'entreprise ou du groupe, elles sont désormais développées au sein des filiales et des entités. Dans les PME et chez les artisans, le même mouvement est observé avec le recrutement de plus en plus fréquent de compétences de bureaux d'études techniques. Il y a donc globalement beaucoup moins d'externalisation sur cette fonction que précédemment.

En outre, dans les entreprises de gros œuvre, les chantiers de conception-construction (design&build) pour lesquels l'entreprise va prendre en charge toute la coordination technique du projet jusqu'au chantier qui était auparavant assurée par la Maîtrise d'oeuvre se développent. Dans ce contexte, elle doit renforcer ses compétences en matière d'études techniques et méthodes.

Enfin, la pression des délais oblige les entreprises à s'organiser différemment, et parfois à conduire de manière concomitante un certain nombre de tâches : études techniques, préparation des chantiers, démarrage des travaux, ce que l'on appelle l'ingénierie concomitante et qui consiste donc à produire en même temps la conception et la réalisation. Ce type d'organisation, observé surtout dans les grandes entreprises du Travaux Publics et du gros oeuvre permet de gagner du temps, élément qui constitue pour les entreprises un avantage concurrentiel. En contrepartie, elle génère beaucoup plus de pression sur les chantiers : « Aujourd'hui, on reçoit les plans le soir et le lendemain, il faut couler le béton ».

Dans la réalisation des chantiers, il n'est plus rare désormais que plusieurs corps de métiers interviennent en même temps, ce qui suppose une coordination accrue, rôle que la maîtrise d'œuvre a de plus en plus de difficultés à jouer et que les entreprises sont obligées d'assumer. De ce fait, le temps consacré à la coordination et à la gestion administrative du chantier a fortement augmenté. Le constat est unanime au niveau de l'encadrement qui l'explique à la fois par une contractualisation de plus en plus forte des relations avec les donneurs d'ordre et par la pression de la rentabilité des chantiers (reporting permanent).

Cette pression des délais suppose de se placer dans une logique d'anticipation à tous les niveaux y compris dans la gestion des matériels et son optimisation. L'encadrement doit constamment faire évoluer l'organisation du chantier pour s'adapter au contexte. Cela demande aussi une gestion plus tenue des plannings et des hommes tout en évitant une trop grande mobilité des équipes qui perturbe les habitudes de travail et a forcément un coût. Ainsi, dans les entités d'une centaine de personnes, la responsabilité de la gestion des plannings et de l'affectation des personnes est plus souvent confiée qu'auparavant à une personne en charge des ressources humaines. Précédemment ce rôle était plus souvent assumé par les conducteurs de travaux ou les chefs de chantiers. Mais avec l'évolution des organisations du travail, notamment le renforcement de la gestion administrative et financière des chantiers ou encore la coordination, l'appui par un service support facilite cet aspect particulièrement important. En outre, la gestion des hommes s'est elle-même complexifiée ces dernières années avec l'aménagement et la réduction du temps de travail. Ainsi, la fonction RH se positionne plus qu'avant en tant que support à la gestion quotidienne des chantiers. Cela facilite l'anticipation dans la gestion des plannings, voire la mise en œuvre d'actions de formation et cela peut permettre de traiter plus efficacement les questions humaines qui se posent.

Dans ce panorama général, certaines entreprises ont fait des choix très forts en matière d'organisation du travail, une concentration des effectifs sur un noyau dur de compétences techniques et d'encadrement et le recours à l'externalisation pour le reste, via la sous-traitance notamment et l'intérim parfois.

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